¿Será rentable el negocio, y a qué precios?
Principales aspectos en el Capítulo 8¿Será rentable el negocio, y a qué precios?
Habiendo terminado la investigación sobre el mercadoy habiendo considerado la disponibilidad y costos de todos los insumos deproducción, incluyendo equipos y edificaciones, ahora es el momento dehacer algunos cálculos y estimar los precios que se deben cargar.El capítulo considera ...
Antes de empezar un negocio es esencial calcular su rentabilidad.
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¿SE OBTENDRÁN UTILIDADES?
A lo largo de los capítulos anteriores esta guía ha subrayado que no es suficiente simplemente identificar un mercado potencial para los productos. Hay que asegurarse de que se puede abastecer ese mercado en forma tal que sea rentable para la empresa. La mayor parte de los productos se pueden vender si su precio es lo suficientemente bajo. Sin embargo, si el precio es demasiado bajo usted no ganará dinero.
Hasta ahora, la investigación debe haber dado una buena idea sobre los precios a los cuales los productos pueden venderse en las tiendas, y sobre los precios que los tenderos y mayoristas están preparados para pagar por ellos. También se deberá tener una indicación de los costos de los insumos, incluyendo la materia prima, los servicios públicos, los costos de la maquinaria y del empaque. Con esta información se debe estar en capacidad de hacer algunos cálculos de factibilidad y de rentabilidad.
Los estudios de factibilidad pueden variar desde los muy elementales hasta los muy detallados y minuciosos. Como el propósito de esta guía es principalmente el de aconsejar sobre técnicas de investigación de mercados, no trataremos las clases de estudios más complejas. La sección «Lecturas adicionales» al final del libro da algunas fuentes de información más detallada acerca de la preparación de dichos estudios. Si se tiene planeado tomar dinero en préstamo para establecer el negocio, será necesario tener conversaciones detalladas con los bancos para averiguar qué clase de información requieren ellos para tomar una decisión sobre la concesión de un préstamo[14].
ADVERTENCIA
Al calcular la rentabilidad o factibilidad del negocio que se planea, se deben incluir los costos totales de todo lo que necesite para procesar los productos, aun cuando algunas rubros, tales como el equipo de procesamiento, sean subsidiados o suministrados en forma gratuita por algún donante, una ONG o el gobierno. En alguna etapa del negocio habrá que reemplazar ese equipo y pagar por él la totalidad de su precio comercial. Por tanto, hay que saber desde el mismo comienzo si existen probabilidades de que la actividad va a ser comercialmente rentable o si lo será sólo porque está subsidiada. |
Cálculos de rentabilidad
Con el fin de calcular la rentabilidad (ver Figura 5) es preciso:
- Haber calculado las cantidades exactas de ingredientes requeridas para fabricar el producto. Por ejemplo, si se está produciendo jugo de piña, ¿cuántas piñas, azúcar y otros ingredientes se requieren para producir un litro de jugo? Hay que tener en mente los desechos. Algunos de los productos agrícolas que uno compra no serán aptos para el procesamiento. Cuando se pela la fruta antes del procesamiento, la cáscara o corteza puede retener mucho de su peso. En fin, es posible que se necesite comprar 100 kg para obtener 80 kg de fruta procesable.
- Admitir que algunos de los productos procesados no llegarán hasta el consumidor. Puede suceder, por ejemplo, que se derramen durante el proceso de embotellamiento. En los cálculos que se hacen más adelante (ver Figura 5) se supone que habrá que producir 10 500 litros de jugo de fruta para vender 10000 litros.
- Tener una idea aproximada del costo de los servicios públicos utilizados en el procesamiento (gas, electricidad, agua).
- Estimar no solamente el precio pagado por los ingredientes sino también el costo de comprarlos incluyendo, por ejemplo, el costo de visitar las fincas o lugares de compra.
- Dar un costo a todos los ingredientes, aun cuando estos se cultiven en terrenos propios (el costo debe ser el precio que se obtendría si se vendieran esos ingredientes en estado fresco). De otra forma, se podría terminar transformando productos que sería más rentable vender en el mercado local o a otros procesadores.
- Tener en cuenta los diferentes tamaños de empaque que se ofrecerán y el hecho de que los ingresos y los costos variarán de acuerdo con esos tamaños.
- Tener en cuenta los costos misceláneos, tales como licencias o permisos. También puede ser significativo el costo del manejo y disposición de desechos (por ejemplo, las cáscaras o cortezas de las frutas).
- Incluir en los cálculos los costos de la maquinaria y de los edificios de la fábrica. La forma más simple de tratar este asunto es simplemente dividir el costo de la inversión por el número de años que se espera que duren (esto debería ser parte de la investigación - ver Capítulo 7). De esta forma, se puede dividir el costo de un edificio por 25, el costo de un vehículo para entregas por siete o el costo de un simple mezclador de alimentos por tres. Tampoco debe olvidarse que tanto los edificios como los equipos tienen costos de servicios, mantenimiento y seguros, y estos deben ser incluidos en los cálculos. Como probablemente se tendrá que tomar dinero en préstamo no puede olvidarse incluir los intereses y las cuotas de pago de los préstamos.
- Calcular las necesidades de personal y el costo de contratar ese personal.
- Tener en cuenta cualquier costo de puesta en marcha ó de despegue que sea significativo, como los servicios de consultoría técnica o los de investigación de mercados. Es improbable que estos costos se repitan cada año, por lo que se generarían sesgos en los cálculos de factibilidad si se cargasen como costos anuales del primer año. Debe considerarse la posibilidad de distribuir tales costos de despegue en un período de tres a cinco años.
Figura 5
Cálculo simple de la cuenta de ganancias y pérdidas
Cálculo simple de la cuenta de ganancias y pérdidas
Rendimiento del capital y del tiempo
Una vez se ha calculado la utilidad probable, se requieren dos cálculos más avanzados antes de que se pueda decidir si se justifica seguir adelante con el proyecto:
1. Si se es el propietario del negocio, debe calcularse la retribución esperada por el tiempo que el propietario y los miembros de su familia dedican a trabajar sin sueldo alguno. Debe hacerse una estimación realista de la cantidad de días que el propietario y su familia esperan trabajar. No se debe olvidar incluir el tiempo dedicado a comprar las materias primas y a vender los productos, a hacer el registro contable de esas operaciones, así como el que se emplea en fabricar y comercializar los productos. Debe dividirse entonces la utilidad por el número de días. ¿Es atractiva esta utilidad por día? ¿Se puede ganar más desempeñando un cargo remunerado en otra parte? Quizás la cuota diaria de un trabajo remunerado pueda ser menor, pero es necesario tener en consideración que ese trabajo se puede tener a todo lo largo del año, mientras que puede ser que el negocio de transformación sólo garantice trabajo durante tres meses del año. ¿Será posible ganar más desempeñando una actividad diferente?
2. Si se hace uso de fondos propios para financiar la empresa, ¿es este un uso sensato de los recursos? ¿Se podría devengar más con sólo depositarlos en el banco? Para tomar esta decisión se debe calcular el rendimiento del capital invertido. De la utilidad calculada en la Figura 5 se sustrae la cantidad de dinero que se puede ganar en una actividad alternativa y se calcula la tasa porcentual de rendimiento de la inversión, como se muestra a continuación:
$
| |
| Utilidad estimada para un año de funcionamiento |
9 000
|
| Ingresos estimados de un trabajo remunerado |
7 000
|
| Utilidad adicional producida por el procesamiento |
2 000
|
Capital invertido: 10 000
Porcentaje de rendimiento del capital
[(2 000 ÷ 10 000) × 100] = 20%
Porcentaje de rendimiento del capital
[(2 000 ÷ 10 000) × 100] = 20%
No se debe olvidar que iniciar un negocio siempre acarrea riesgos. Con el fin de compensar a quien se expone a estos riesgos la tasa de rendimiento anual a largo plazo debe ser superior a lo que se pudiera ganar colocando el dinero en el banco y el rendimiento del tiempo dedicado superior a lo que se pudiera ganar trabajando en otra parte. Sin embargo, en el corto plazo se debe estar dispuesto a aceptar rendimientos menores, con la esperanza de que eventualmente el negocio crezca y se aumente la rentabilidad.
FLUJO DE CAJA
Si todo parece indicar que los planes de procesamiento van a producir una buena utilidad, se está casi listo para proceder con el proyecto. Sin embargo, también se necesita hacer un análisis del flujo de caja con el propósito de estar seguro que los recursos en efectivo que se propone poner en el negocio, o los que se tiene planeado solicitar en calidad de préstamo al banco, serán suficientes para satisfacer las necesidades en forma sostenida. ¿Se gastará todo el efectivo disponible antes de percibir algún ingreso? ¿Será posible pagar las cuentas? ¿Será posible adquirir los insumos a los agricultores y a otros proveedores? Si no es así, aun cuando los cálculos iniciales hayan permitido pensar que el negocio sería rentable, lo más probable es que vaya a haber problemas. Un flujo de caja escaso es una de las principales razones por las cuales las empresas de todo el mundo incurren en problemas. Para hacer un análisis de flujo de caja se necesita definir:
- cuándo se tiene que gastar dinero en equipos, materias primas, alquileres, etc.;
- cuándo se tiene que pagar a los empleados;
- cuándo se está en capacidad de empezar a procesar, cuándo se pueden hacer las primeras entregas a domicilio, y cuándo se puede esperar que se van a recibir los pagos. Durante el tiempo en que se hizo la investigación de mercados se debieron analizar los términos de pago con los compradores potenciales (ver Capítulo 5).
El análisis de flujo de caja que se muestra en la Figura 6 indica que aunque se disponga de $10 000 y de estos se gasten solamente $4 000 en equipos, se correrá el serio peligro de quedarse sin fondos al final del segundo mes. Si se presenta alguna demora en recibir los pagos de las tiendas que se abastecen, o si el precio que se obtiene con la venta del producto no es tanto como se esperaba, es posible que se llegue a no disponer del efectivo necesario para comprar suficiente fruta a los agricultores. En consecuencia, no se tendrá la capacidad de procesar suficiente cantidad de producto, los ingresos provenientes de las ventas descenderán y se tendrá que cerrar el nuevo negocio. En este ejemplo, por lo tanto, lo más sensato será aumentar levemente la cantidad de efectivo que se va a tener disponible. Para lograr una situación de flujo de caja más clara al comienzo del funcionamiento las proyecciones deben hacerse semanalmente en vez de mensualmente.
| Figura 6Análisis de flujo de caja | ||||||||||||||
Mes1
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Mes2
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Mes3
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Mes4
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Mes5
|
Mes6
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Mes7
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Mes8
|
Mes9
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Mes10
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Mes11
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Mes12
|
Mes13
|
Mes
14 | |
| Efectivo disponible |
10 000
|
4 000
|
700
|
1 100
|
2 500
|
2 900
|
4 300
|
6 200
|
10 300
|
9 700
|
9 100
|
8 500
|
7 900
|
5 800
|
| Ingresos |
4 700
|
4 700
|
4 700
|
4 700
|
4 700
|
4 700
| ||||||||
| (1) Equipo |
4 000
| |||||||||||||
| (2) Fruta |
2 000
|
2 000
|
2 000
|
2 000
|
2 000
|
2 000
|
2 000
| |||||||
| (3) Personal |
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
200
|
| (4) Botellas |
1 000
|
1 000
|
1 000
|
1 000
| ||||||||||
| (5) Ingredientes |
500
|
500
|
500
|
500
|
500
|
500
|
500
|
500
| ||||||
| (6) Servicios públicos |
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
300
| |
| (7) Abonos a préstamos |
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
| Gastos: |
6 000
|
3 300
|
4 300
|
3 300
|
4 300
|
3 300
|
2 800
|
600
|
600
|
600
|
600
|
600
|
2 100
|
3 300
|
| Balance de caja |
4 000
|
700
|
1 100
|
2 500
|
2 900
|
4 300
|
6 200
|
10 300
|
9 700
|
9 100
|
8 500
|
7 900
|
5 800
|
2 500
|
| El análisis simple del flujo de caja en la Figura 6 supone que se ha tomado un préstamo de un banco por $10 000 para ponerlos en el negocio. Los pagos empiezan desde el comienzo mediante cuotas de $300 mensuales. Se supone que usted utiliza su propio edificio sin ningún costo, pero el equipo que se necesita cuesta $4 000 y se debe pagar con anterioridad a su entrega e instalación. Antes de que sea posible empezar a procesar será necesario comprar botellas. La cantidad mínima que la empresa fabricante de botellas suministrará costará $1 000 y esa provisión durará dos meses. También tendrá que pagarse en efectivo. El abastecimiento de otros ingredientes para un mes cuesta $500. Un empleado costará $200 mensuales y este tendrá que ser contratado un mes antes de que empiece la producción. Será necesario pagar $2 000 por mes por concepto de fruta* y se espera que los ingresos mensuales generados por las ventas sean de $4 700. Se estima que se comprará fruta para seis meses y que no será posible almacenarla por más de unos pocos días, de forma tal que sólo se estará procesando para seis meses. Los servicios públicos, como electricidad y agua costarán $300 cada mes a partir del segundo mes mientras se esté procesando y $100 cuando no se esté trabajando. Es posible que en un par de días se esté procesando, embotellando y despachando, pero las tiendas sólo pagarán por la mercadería recibida cuando haya transcurrido un mes. * Por el afán de simplificar se supone en este ejemplo que el precio de la fruta permanece constante. Sin embargo, esta situación es poco probable. | ||||||||||||||
Es necesario prestar atención al flujo de caja. No hacerlo puede conducir a la iliquidez y a dificultades para adquirir las materias primas.
Solamente es posible hacer la transformación de productos frescos durante el tiempo que se puedan adquirir y almacenar esos productos. Durante el resto del año no será posible recibir ingresos pero se continuará teniendo algunos gastos. Es necesario que se disponga de efectivo para poder soportar esos gastos y para prepararse para el procesamiento en el año siguiente.
ADVERTENCIA
Aunque es importante asegurarse de no tener problemas de flujo de caja y de que no va a haber escasez de fondos, se debe, al mismo tiempo, tener cuidado con tomar préstamos de dinero en cantidades superiores a las que realmente se necesitan. Si es mucho lo que se presta se corre el riesgo de tener que utilizar todas las utilidades para pagar los recursos recibidos. Debe entonces considerarse la posibilidad de aumentar el aporte como propietario. Para negocios grandes se debe pensar en conseguir un socio que pueda invertir en el negocio. Como alternativa se tiene la de evaluar si es posible que el socio y su familia aumenten su participación en el trabajo para reducir los costos del empleo de mano de obra y disminuir así las necesidades financieras.Como propietario del negocio usted puede querer retirar parte de las utilidades: se debe tener cuidado de no hacer retiros tan cuantiosos que se llegue a causar escasez de recursos para la siguiente temporada de procesamiento. |
Costos fijos y costos variables
Algunos de los costos son fijos. Esto significa que se tienen que cubrir o pagar haya procesamiento o no lo haya. Estos gastos incluyen alquileres, abonos a los créditos, intereses, costos de personal permanente (diferente a los empleados temporales contratados solamente durante la temporada de procesamiento) y cargos fijos por servicios públicos[15]. Todos los otros costos se consideran variables. Esto quiere decir que varían de acuerdo con la cantidad producida, con la cantidad pagada por la materia prima, el costo de los servicios públicos, etc. Como los costos fijos se tienen que pagar sin consideración de cuánto se produce y se vende, hay que asegurarse de que se venderá suficiente cantidad de productos procesados para cubrir estos costos. Hay que considerar lo siguiente ...
$
| |
| Ingresos provenientes de las ventas anuales de 5 000 litros de jugo de frutas |
3 000
|
| Costos variables |
2 000
|
| Utilidad bruta |
1 000
|
... este parece ser un negocio rentable: se está obteniendo un 50 por ciento de utilidad en cada litro de jugo que se vende.
Sin embargo, cuando se tienen en cuenta los costos fijos el panorama puede verse muy distinto ...
$
| |
| Ingresos provenientes de las ventas anuales de 5 000 litros de jugo de frutas |
3 000
|
| Costos variables |
2 000
|
| Utilidad bruta |
1 000
|
| Costos fijos |
1 200
|
| PÉRDIDA |
200
|
... se entiende que aunque se cubren muy bien los costos variables, no se está produciendo lo suficiente para poder cubrir los costos fijos.
Si se puede doblar la producción y vender el jugo al mismo precio el panorama cambia ...
$
| |
| Ingresos provenientes de las ventas anuales de 10 000 litros de jugo de frutas |
6 000
|
| Costos variables |
4 000
|
| Utilidad bruta |
2 000
|
| Costos fijos |
1 200
|
| UTILIDAD NETA |
800
|
Se debe calcular el punto de equilibrio para el negocio. Este equivale a la cantidad que se necesita producir y vender con el fin de cubrir los costos fijos. Se calcula como sigue ...
Costos Fijos ÷ Utilidad Bruta por unidad de ventas
En este ejemplo este es ...
$1 200 ÷ $0.20/litro (es decir $2 000 ÷ 10 000 litros)
o sea 6 000 litros.
Este es el nivel de producción y ventas de punto de equilibrio. Más de 6 000 litros darán utilidad, menos de esa cantidad producirán pérdida. Si la producción y las ventas se pueden aumentar fácilmente por encima de los 6 000 litros es probable que se maneje un negocio rentable. Al aumentar la producción por encima de 6 000 litros probablemente se van a causar problemas y ello exigiría reconsiderar los planes que se han hecho.
El punto de equilibrio también se puede indicar en forma de porcentaje. Teniendo en cuenta que las materias primas pueden estar disponibles solamente durante unos pocos meses de cada año, ¿Cuánto se puede procesar y vender en un año? Si lo máximo que se puede producir son 20 000 litros, entonces el porcentaje de punto de equilibrio es 6 000 ÷ 20 000, o sea 30%. Mientras menor es este porcentaje, mayor es la perspectiva que se tiene para aumentar la producción y hacer más rentable el negocio.
FIJACIÓN DE LOS PRECIOS
Entre las diferentes formas de fijación de los precios se incluyen:
- con base en el mercado;
- competitivos;
- de introducción;
- según el tamaño;
- por zonas geográficas;
- de costo más ganancia.
Fijación de precios con base en el mercado
La técnica de fijación de precios con base en el mercado establece los precios al mismo nivel en que ya se encuentran otros en el mercado y, por supuesto, solamente se pueden usar cuando ya están en venta productos similares. Es preciso revisar los productos de la competencia en relación con sus precios y calidades. ¿Qué dicen los resultados de las pruebas de degustación acerca de la calidad del producto y cómo se compara esta con la de otros ya disponibles en el mercado? Mediante el uso de la técnica de fijación de precios con base en el mercado se debe buscar que el precio determinado para el producto no quede por encima - y que probablemente quede por debajo - de los de artículos o bienes de calidad semejante. Cuando se está compitiendo con productos bien establecidos en el mercado y comercializados por empresas grandes con un presupuesto generoso para publicidad, es casi indudable que se tenga que fijar los precios de los productos que se van a sacar al mercado por debajo del nivel de aquellos, aun cuando las pruebas de degustación indiquen que el consumidor prefiere los que se pretende vender. Es claro que no se deben fijar los mismos precios de aquellos artículos reconocidos como de mejor calidad, porque de hacerse, los consumidores continuarán, sin duda, comprando aquellos productos.
Fijación de precios competitivos
La fijación de precios competitivos implica fijarlos a un nivel más bajo que aquellos de los productos de la competencia directa. Se espera que esto conduzca a un aumento en las ventas. Por supuesto, cualquier diferencia en los precios debe ser lo suficientemente grande como para que influya en las decisiones de compra de los consumidores, ya que es posible que una pequeña diferencia en ellos no produzca impacto alguno en las ventas que se pretende hacer. Se necesita analizar este aspecto con los minoristas y captar sus ideas sobre cuáles son los precios que pueden atraer a los clientes a comprar el producto que se ofrece. Cuando se ha tomado una decisión sobre un precio competitivo se necesita estimar el impacto que este tendrá sobre las ventas totales del producto y repetir los cálculos de factibilidad empleando las nuevas cifras.
Por ejemplo, con el uso del caso del jugo de frutas anotado antes, supóngase que se reduce el precio de $0.60 por litro a $0.55 y que las ventas crecen de 10 000 litros a 12 000 litros ...
$
| |
| Ingresos provenientes de las ventas anuales de 12 000 litros ($0.55 x 12 000) |
6 600
|
| Costos variables | |
| [$4 000 x (12 000 ÷ 10 000)] |
4 800
|
| Utilidad Bruta |
1 800
|
| Costos fijos |
1 200
|
| UTILIDAD NETA |
600
|
En este ejemplo se han incrementado las ventas en un 20 por ciento, pero el precio más bajo conduce a quedar peor que antes. Es preciso aumentar las ventas a casi 13 500 litros para poder obtener beneficios con la rebaja de precios. Esto ilustra la importancia de preparar los análisis de sensibilidad (ver más adelante) y la necesidad de ser cuidadoso antes de tratar de competir con precios. También se necesita tener en cuenta que reducir el precio considerablemente no quiere decir, necesariamente, que el producto se vuelva más atractivo para los consumidores. Con frecuencia, la gente asocia bajos precios con baja calidad y si la calidad es más importante que el precio no comprará un producto con baja cotización.
Fijación de precios de introducción
Consiste en la fijación de un precio competitivo en el corto plazo con el propósito de introducir al mercado un producto. Es muy difícil que los nuevos productos sean aceptados por los consumidores, quienes ya están acostumbrados a los artículos disponibles en el mercado, además de que les gustan. Si se pone en marcha una política de fijación de precios de introducción es posible que en el corto plazo se pierda o que se gane muy poco, pero en el largo plazo esta puede aumentar la familiaridad de los clientes con los productos y, eventualmente, incrementar las ventas y las utilidades. Los cálculos siguientes hacen uso del primer ejemplo del jugo de frutas, con estos supuestos ...
- el precio se redujo a $0.50 por litro en los primeros tres meses y posteriormente se aumentó a $0.60;
- las ventas son iguales a 5 000 litros en los primeros tres meses y a 12 000 litros en el resto del año.
Entonces ...
Ene-Mar
$ |
Abr-Dic
$ |
Total
$ | |
| Ingresos provenientes de las ventas de jugo de frutas |
2 500
|
7 200
|
9 700
|
| Costos Variables |
2 000
|
4 800
|
6 800
|
| Utilidad Bruta |
500
|
2 400
|
2 900
|
| Costos Fijos |
300
|
900
|
1 200
|
| UTILIDAD NETA |
200
|
1 500
|
1 700
|
Fijación de precios según el tamaño
Si en el mercado se vende jugo en botellas con capacidad de medio y de un litro, no se deben vender las más grandes por el doble del precio de las más pequeñas. La regla general establece que mientras mayor sea el contenedor menor es el precio por litro (o por kg). El envase más pequeño cuesta, sin duda, casi más de la mitad que las botellas más grandes. De igual forma, el costo por litro de llenar las botellas más pequeñas, ponerlas en cajas y distribuirlas es mucho más alto que el de las grandes. Es necesario calcular estos costos.
Fijación de precios por zonas geográficas
Es preciso considerar si el producto debe ser vendido al mismo precio en todas partes o si este se puede variar. Una razón para cambiar los precios puede ser el alto costo del transporte en que se tiene que incurrir para llevar el producto hasta zonas remotas. Sin embargo, otra razón puede ser que los consumidores tienen mayor capacidad de compra en algunas áreas que en otras y que es posible recargar levemente el precio.
Fijación de precios de costo más ganancia
Esta técnica empieza con el cálculo de los costos variables de producción por unidad. A este se debe agregar la cantidad necesaria para cubrir los costos fijos al nivel de producción esperado, más una cantidad que permita cubrir la utilidad que se espera obtener. Mientras que la técnica de la fijación de precios de costo más ganancia se puede usar, quizás, para un producto que no se encuentra actualmente en la zona, no es muy útil cuando hay productos que compiten. Si se fija un precio que resulte muy alto la gente no comprará el producto.
INTERPRETACIÓN DE LOS RIESGOS
Todos los negocios están acompañados de riesgos. Un empresario sagaz no es capaz de evitar completamente tales riesgos pero él o ella pueden aprender a interpretar en qué consisten. La mejor forma de hacerlo es preparando un análisis de sensibilidad, que examina qué tan sensibles son las utilidades a los cambios en costos y en precios.
Un análisis de sensibilidad se hace con supuestos distintos a aquellos empleados en los cálculos básicos de flujo de caja y de rentabilidad. Es mejor repetir los cálculos con base en un conjunto de interrogantes del tipo «qué sucedería si», tales como:
- ¿qué sucedería si la competencia redujera los precios y tuviera que vender a precios un 10 por ciento más bajos que lo planeado?
- ¿qué sucedería si el precio que se tiene que pagar por mano de obra aumentara un 10 por ciento?
- ¿qué sucedería si los precios de la materia prima fueran un 20 por ciento más altos de lo que se esperaba y entonces sólo se pudiera comprar el 80 por ciento de lo que se tenía planeado?
- ¿qué sucedería si las ventas fueran 30 por ciento menos de lo proyectado?
Todo lo mencionado antes puede suceder. Hay otros riesgos mayores, menos probables, pero cuya consideración se justifica, especialmente en relación con el flujo de caja. Como ejemplos se incluyen:
- ¿qué sucedería si la construcción de la planta no estuviera terminada a tiempo para la temporada de producción de fruta y tocara aplazar el procesamiento durante un año?
- ¿qué sucedería si se presentara una huelga en la fábrica de botellas y hubiera escasez de las mismas? ¿Cómo afectaría esto el flujo de caja?
LLEGAR A CONCLUSIONES
Los aspectos analizados en este Capítulo deben permitir:
- calcular, en términos anuales, la rentabilidad probable del negocio de agroindustria propuesto;
- revisar las necesidades financieras para tener seguridad de que se dispone del efectivo adecuado para permitir la marcha del negocio (es decir: flujo de caja);
- calcular el rendimiento del tiempo y del capital;
- calcular cuánto se necesita procesar para cubrir los costos fijos;
- decidir acerca del mejor o mejores enfoques para la fijación de precios;
- considerar los riesgos asociados con los planes, mediante la elaboración de un análisis de sensibilidad.
Se debe, entonces, estar en capacidad de llegar a algunas conclusiones, como:
- Es probable que este negocio de jugo de frutas sea rentable. Sin embargo, hay una cantidad de riesgos que podrían poner en peligro la rentabilidad, y es preciso considerar esto cuidadosamente.
- A todo el mundo le gusta la mermelada que el proyecto ofrece y los minoristas están felices de venderla. Hay seguridad de que el negocio será rentable. Sin embargo, pueden surgir problemas de flujo de caja porque es necesario pagar la fruta, los frascos, otros insumos y el diseño e impresión de las etiquetas mucho antes de recibir el pago por la mermelada. Quizás sea necesario hacer arreglos con el banco para el caso de que se requiera un préstamo con urgencia.
- Los pronósticos sobre las ventas de yogur están muy ajustados al punto de equilibrio. Fácilmente se puede producir más, pero primero es necesario encontrar la manera de aumentar las ventas.
Ahora es el momento de tomar una decisión final acerca de si conviene seguir adelante con los planes.
¡Buena suerte!
| [14] Las páginas 93-95 de la publicación FAO «Guidelines for small-scale fruit and vegetable processors» (ver «Lecturas adicionales») resumen los aspectos que es necesario cubrir en un plan de negocios. [15] La mayoría de los proveedores de servicios públicos cobran un cargo fijo sea que se use o no el servicio de agua, electricidad, etc. |
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